2018年4月16日，美国商务部发布公告称，美国政府在未来7年内将禁止中国IT业巨头中兴通讯向美国企业采购敏感产品。这对于依赖美国芯片技术的中兴通讯来说，无疑是极其猛烈的打击，其主要经营活动已经受到了巨大的影响。本次美国政府的行政禁售，不管是对中兴通讯，还是对于广大的其他中国企业，都拉响了警报，要求企业的高层决策者能够认真地审视企业经营过程中的内控问题、风险管理问题和科技创新问题，避免在未来的发展道路上受到类似问题的影响和挑战。而这些间题，事实上均是企业供应链运营和发展过程中的核心问题。无论是我国制造业还是服务性企业的CFO，都应当正确客观地理解、看待、处理和优化企业自身供应链的管理。那么从中兴事件上可以得出，企业的CFO应当具备和加强何种企业供应链战略思维和管理能力，本文将就此进行详细的探讨。

正确的供应链战略思维
从企业的大运营层面看，企业的供应链无外乎分为采购端、生产营运端和销售端3部分。本次中兴通讯所出的问题是在采购端，即核心的原材料因为美国的禁售，导致采购无法顺利完成，从而影响了未来的生产和销售。但是如果我们从另外一个角度思考，美国的芯片企业，例如高通等，同样因为美国的禁售原因，无法将产出的芯片销售给目标客户，故此影响了其销售端。因此作为CFO，我们看待本次中兴事件，不仅仅应当从采购管理角度想问题，而且应当从供应链战略思维角度去考量:本次美国对中兴禁售原材料，那么下一次可能某个国家会禁止进口或者应用中国企业的产成品(事实上澳大利亚和美国现在对于华为产品就是这样处理的)，那么CFO应当如何去处理？

很明显，仅研究采购管理肯定是不够的，一定要从供应链战略布局和发展的角度去思考问题，这才能为企业的未来业务发展和风险管理指明方向，打下良好的基础。 “中兴事件”实际上是在提醒广大CFO，特别是大型制造企业的CFO，必须重新全面审视自身企业的供应商、生产基地和销售客户情况，仔细分析其所在国和所在地的政治经济政策变化趋势、产能生产和内部管理情况，以及与经营业绩相关的潜在风险，才能更好地让企业的供应链协同一致，达成帮助企业创造价值的目的。“中兴事件”从表面上来看，似乎是中兴通讯因为现在受采购端无法供货而影响生产经营，但是实际根源是企业在销售端因为合规问题和企业内部运营风险管理没有到位而导致美国政府的处罚。所以本次问题其实是先出现在销售端和生产营运端，继而向采购端蔓延，最终导致企业经营出现问题和面临挑战。

CFO在供应链战略思维上，切不可有头疼医头，脚疼医脚”的短视思想，而是要将供应链看成一个整体，以“拉动式”运营作为供应链建设和发展的基础，也就是以客户销售驱动生产营运和采购，将“销售—生产—供应”三端有机地进行管理整合。在供应链驱动发展过程中，也不能仅仅完全以财务业绩作为唯一的考核标准，而是要将风险控制、合规和自身运营水平都综合考量，这样才能与合格的客户共赢，通过优质的管理产出高质量的产品和服务，并且规避相关的供应风险从而保证原材料供应的质量和数量。

在坚持供应商管理的前提下
加强核心技术的所有权
“中兴事件”出现之后，很多舆论认为我国企业应当自主生产和制造原材料和元器件，避免外国政府和供应商对自身的掣肘。这种说法从本质上来说是正确的，但是CFO更应当从供应链管理视角上来辩证和客观地看待这个问题。从供应链管理来说个大型企业，是不应当也不可能将产品从原材料到产成品一系列制造工序和工作都能彻底完成的。如果是这样，这个企业的规模就大到无法想象。从投资回报率角度来说，良好的供应链管理要求原材料和部分流程生产外包给合格的供应商，这样能够降低企业的固定资产投入，从而有效地提高自身企业的投资回报率。而国际和国内的生产制造分工状态，也决定了不同的企业去生产一个产品的不同阶段，这样能够有效地降低产成品的成本并且提高整体的生产效率。故此从供应链管理视角来说，坚持原材料元器件外购和生产流程外包是没有错误的，并且企业要想做强做大，就必须坚持并提高供应商管理水平。

CFO必须要清楚的是，生产外购、外包和供应商管理并不意味着只要供应商能生产就可以简单地和供应商签订供货协议而高枕无忧了。事实上，针对核心的技术和产品、企业必须要有忧患意识，在能够实现国产甚至自产的前提下进行外包式供应商生。“中兴事件”里中兴受制于美国芯片的尴尬局面，恰恰反映出中国企业在供应链管理中的这个核心问题。事实上，中国的很多企业是非常有前瞻性的，例如，华为每年投入巨资进行操作系统的研发来规避未来潜在的经营风险。与此相类似，中国汽车巨头长安集团多年前就对汽车变速箱芯片进行独立设计和研发，以摆脱中国汽车特别是军用车辆对美国和日本芯片的依赖。而电子行业和汽车行业的特点均是供应链很长和供应商很多，华为和长安集团的生产商和供应商也是遍布中国和世界各地。但是从他们强化核心技术的研发创造行动来看，均是在强化供应商管理能力的同时不断提高核心技术的掌控能力，在优化自身企业投资回报率的过程中达到核心技术不旁落，从而更好地影响供应商供货的有利结果这是极其合理的供应链管理决策和方式，非常值得中国各类企业CFO学习和效仿。

供应链管理和发展来自
正确的科技创新和技术应用
在“中兴事件”中，美国政府强制性的芯片断供，给中兴通讯和其他中国企业很大的一个警醒，即科技创新是中国企业未来可持续发展的基础。然而对于科技创新，企业的CFO切不可简单狭隘地认为，这就定要闭门造车，完全封闭地打造核心技术。在科技发展迅速、国际分工细密的今天，科技创新和研发也应当以供应链管理的视角来看待。

华为虽然是国内研发投入最多的企业之一，但是其研发大量是通过和国际知名的研发企业进行合作来进行。华为董事长任正非认为，华为的研发并不强调要完全的自主研发，要充分利用“美国砖和欧洲砖，来修建中国的万里长城”。华为的这种研发创新视角和实施，在现代科和技飞速变化的时代中是完全正确的，既能够充分利用国际先进创新企业研发技术和思维的优势，来达到自身技术水平升级的目的，又能够将技术专利所有权留在华为内部，同时也能节省大量的研发时间和费用，这无疑能够帮助企业将新研发成果迅速嫁接到新产品生产，并能够吸引更多的客户和提高销售业绩，进而获得更多的现金流来加大对研发的支持力度，形成整个供应链运营的完美闭环。华为对于科技创新的开放性思维非常值得企业CFO借鉴。科技创新并不是固步自封，并不能因为“中兴事件”就形成科技创新只能自主排他进行”的认知，而应当让企业以更加积极的态度来对待科技创新，利用一切可以利用的国际和国内合作方，用最合理、最优化的方式来进行创新工作，无论是芯片还是其他产品，能够充分利用国际现有的技术和资源，再结合自身企业的特点和需求，这才是最佳的科技创新之路。

此外，CFO也要认识到，企业在技术应用方面，也需要更加积极和主动，只有主动拥抱技术变革和发展，才能认识到自身企业产品、运营和竞争对手，以及和国际企业之间的差距。这里面的技术应用，既包括理工科技术，也包括管理和控制技术，从“中兴事件”来看，我国企业的技术水平和国际先进水平相比仍然存在定差距，这就需要中国企业和包括CFO在内的高层决策者务必要有虚心学习和追赶意识，对层出不穷的科学和管理技术进行积极充分的学习，并有效应用到企业的生产经营实际中去，这样才能保证我国企业自身供应链运营和发展的活力以及后发优势的建立和加强。

供应链管理是企业
风险管理的综合反映
中兴事件”的发生，反映了中兴通讯在企业供应链管理过程中的问题，这是企业在风险管理上的一次重大失误。CFO应当认识到，供应链运营结果是风险管理水平的集中体现保证供应链低成本、稳定、高效和协同是企业内部控制和风险管理一直追求的目标。风险管理强调的是收益获得要建立在风险承受能力基础上，不能一味追求高收益而承受与企业运营不相一致的风险。而企业同时也应当在供应链的各个环节上及时评估潜在的风险和应对策略，并最大限度地避免、控制和管理风险的发生。

“中兴事件”比较明显地反映了企业从事的部分经营销售活动和企业风险承受能力不一致，而在风险管控方面又没有做好及时的防治与执行工作，最终因为禁售问题而导致整个供应链运营受损，这个教训非常惨痛。

我国企业在内部控制和风险管理方面亟需提高理解认识水平和实施能力，特别是作为财务资源的掌控者和经营业务的决策者，企业的CFO更应当在风险管理方面具有更强的前瞻性，在内部控制方面狠抓合规，并能和各级业务决策者和执行人充分沟通供应链各环节的运营目标，实施方案和业绩结果，从风险—收益、短期—长期、财务—非财务等多个维度来审视企业持续扩大经营的基础、机遇和挑战。只有这样，才能真正让中国企业在走向国际化的道路上，成功地规避风险、管理风险和驾驭风险，并能平衡和利用好各种资源来坚实发展并顺利达到企业的战略目标。

本次“中兴事件”的发生，为中国企业上了一堂代价惨重的供应链思维和管理的案例课。从中兴通讯的“芯片之痛”中，企业CFO应当充分意识到建立供应链战略思维并提高供应链管理能力的迫切性和重要性，以及充分保证企业供应链有效运营的重要意义。无论国际政治和经济环境如何变化，核心竟争力不断加强的中国企业一定会坚定不移地进行产业转型升级、经营业务多元化和国际化拓展，而CFO对于供应链战略和管理的深入理解和认识，是保证企业达到上述战略目标的重要保证。衷心希望我国企业的CFO能够从“中兴事件”的教训中引以为戒，强化企业供应链管理和企业全面风险管理，帮助各自企业在风雨中不断茁壮成长，成为中国和国际商业社会中的参天大树。

本文作者系美国管理会计师协会（IMA）全球董事，美国注册管理会计师和美国注册会计师。