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Break the Puzzle of Receivables Management

破解应收账款管理难题

来源:《中国外汇》金融&贸易2016年第3期9月1日出版
作者: 杨晔 美国注册会计师、全球特许管理会计师

通过将销售绩效与回款密切挂钩、理顺并不断强化销售部与信用部的合作关系、优化信用管理体系及探索应收账款转股等举措,LS公司有效化解了应收账款不断提高的不利局面。

 
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无论任何规模的企业,有效的应收账款管理都是流动资产管理的核心问题。它不仅直接关系到企业利润是否受到坏账的侵蚀,也直接关系着企业营运资金和现金流能否稳定。LS公司(化名)在应收账款管理方面的探索经验,可供其他企业参考借鉴。

LS公司是国内知名的网络通讯公司,2010年在美国纳斯达克上市,每年收入都以25%以上的速度递增。2014年,LS公司的收入约为14亿美元。在这一过程中,应收账款也在不断增长,并在2014年达到了3.5亿美元,约占当年收入的26%。面对应收账款数额不断提高,占用企业资金规模和成本持续加大的不利局面,LS公司对应收账款管理制度进行了比较全面的调整,取得了良好效果。

将销售绩效与回款紧密挂钩
由于应收账款的来源是销售收入,销售管理控制就成为LS公司进行重点改进的环节。LS公司经过分析发现,虽然企业对销售业绩的奖励和应收账款回款有所关联,但应收账款的回款情况在销售业绩管理中并不是重要的考评指标;加之企业对销售部门的业绩评价总体是按年度进行,销售部门在年中就能获得大部分销售业绩奖励,这就造成了一定程度的“重销售,轻应收”局面;再则,一旦销售部门员工在年底时离职,应收账款的追回难度系数就会明显提高。针对以上问题,LS公司对销售业绩管理制度进行了大胆改革。

首先,将应收账款指标的绩效评定 时间从年度转化为季度,并在可能情况下细化到月度,以实现应收账款回款时间和销售绩效奖励时间的合理匹配,形成对销售人员的应收账款回款考核压力。这就要求销售部门在获得订单的同时,也要尽快获得销售回款。只有这样,销售人员才能获得最大化的绩效奖励。

与此同时,LS公司也找到并成功实施了提高销售人员对应收账款回款重视 程度的方式和方法。LS公司对3.5亿美元的应收账款按大约7%的资本成本进行了估算,发现应收账款的年化资金成本约为2500万美元。LS公司管理层决定,拿出年化资金成本的20%来奖励在应收账款回款方面有突出成果的销售人员。

当应收账款成为业绩考核的重要指标,考核周期缩短,而相关奖励又加大之后,LS公司的销售人员对应收账款回收的重视程度明显提升,应收账款回收速度不断加快,帮助LS公司大幅降低了应收账款占款总额,并避免了大量无谓的资本成本。另一方面,应收账款的业绩管理制度的变化,也促使企业销售人员的的工作动力明显增强,达到了促进销售和加快回款的科学化管理成效。

理顺销售部与信用部关系
业绩驱动在LS公司的企业文化中非常突出,遂导致了销售部和信用部之间 呈现“矛盾”。当信用部提出“某客户应收账款较多,应对后续订单进行严格控制以避免坏账,不批准销售合同部分条款”时,销售部往往认为“信用部不理解销售人员的辛苦,仅仅因为某些特定情况就拒绝合同,会让公司损失订单和客户”。企业管理层对销售部格外重视,所以销售部可以通过多渠道向企业管理层反映其观点。在企业管理层“偏向”销售部的情况下,信用部的内部控制政策就成为了“一纸空文”,在很多订单中都没有实际执行。

面对以上问题,LS公司重新梳理了应收账款管理制度,对以往订单逐一审査,确认哪些订单属于“信用部曾经提出过意见,但是因为种种原因没得到执行而导致应收账款回收缓慢,进而出现大量坏账”的情况。根据审査结果,LS公司可以判别出哪些客户订单出现应收账 款付款拖欠以及坏账产生的原因,也能够分析出销售人员为何“以宽松的合同条款促成订单”。这些分析报告,一方面有利于LS公司发现客户出现经营问题的特征或先兆;另一方面也有利于发现销售人员可能获得的额外利益。

此外,LS公司将信用部的内控制度 执行情况与应收账款回款情况进行关联分析,从制度依据与历史事实两个方面使销售部认识到应收账款回收的重要性和紧迫性,并认识到其在风险防范方面的问题,要求其以“换位思考”的方式来考虑信用部的建议。这样,销售部和信用部就从“对头”变成了“朋友”。在巳经改革了销售绩效管理制度的背景下,LS公司理顺并不断强化销售部与信用部的合作关系,提高了内部控制制度的执行情况,从源头上提高了应收账款的回收可能性。

优化信用管理体系
LS公司在分析应收账款增长过快问题时还发现,约40%的应收账款增长发生在老客户群体中,其中的重要原因就是信用部没有持续更新老客户的经营和信用情况,销售部门更没有动力去限制老客户的新增订单。受整体经济情况不佳的影响,有些老客户的经营每况愈下,应收账款的金额越来越大,付款时间不断延长。为此,LS公司不得不在财务报表中提取较大金额 的应收账款坏账减值损失,从而对当期的财务业绩产生了负面影响。对此,LS公司要求销售部和信用部共同合作,对考一客户的应收账款问题进行细致分析并尽清理解决。

将应收账款的流动债务转化成客户企业的股权,实际上是将短期无法收回的坏账形成LS公司的创投基金,争取在更长期获得更大的商业回报。


首先,信用部对各老客户的应收账款回收期和回款额逐一进行分析,重点关注与老客户的应收账款相关的财务状况因素、季节性运营因素和偶发性因素,并以此为依据对老客户的信用资质重新分类。LS公司要求信用部尽可能地掌握客户的财务和运营状况,备案客户的公幵财务信息和非公幵财务信息,动态监测老客户的商业运营风险,并以此作为确定其应收账款信用额度的重要依据。

其次,依据信用资质,LS公司对其客户制定了差异化的信用管理政策。对回款及时、按时还款的老客户,LS公司 按一定比例提升其信用额度,并允许其在一定情况下(比如季节性因素带来的采购加大时)可以协商获得相对灵活的赊销政策;LS公司还承诺,如果老客户持续保持信用资信良好状态,还将逐渐给予其更高的信用额度和赊销金额;对于不按时回款或回款出现问题的老客户,LS公司要求信用部和销售部先与其进行沟通,告知其未来将在信用额度、付款条款和最高赊销期等方面受到一定程度的缩减与制约,并与其就现有的应收账款余额进行协商,争取一次性付款,或者采取双方都能接受的分期付款方案,加快现有应收账款的回收。针对部分存在现金流压力的老客户,LS公司也积极探讨其他收回方式的可行性,比如老客户可用其产品冲抵部分应收账款。

尝试应收账款转股
LS公司作为纳斯达克上市公司,具有较强的借鉴国际财务管理经验的能力。对于应收账款的创新管理,LS公司的信用部与资金部进行了广泛的探讨。其中,应收账款转股是具有较强可行性的创新方向。

LS公司的部分客户是小规模的IT通信企业。宏观经济情况和企业自身的现金流问题,导致这些企业无法及时兑付LS公司的应收账款。针对这类客户群体,LS公司一方面要求销售部和信用部与客户争取尽快还款,更重要的举措,则是要求资金部对一些具有增长潜力和发展前景的客户进行全面细致的评估。如果某客户未来能够走出困境、或者某客户对LS公司的战略布局有益,或者某客户具有较大的商业价值,LS公司会考虑与其协商,以现有的应收账款和未来的产品提供作为股权投资,帮助这类客户走出临时的现金流困境。未来,LS公司则可在这类客户进行新一轮融资或登陆资本市场时获利退出。将应收账款的流动债务转化成客户企业的股权,实际上是将短期无法收回的坏账形成LS公司的创投基金,争取在更长期获得更大的商业回报。

应收账款转股对资金部提出了更高的要求:资金部不仅要考虑短期的资本成本和风险,还要充分考虑长期股权投资的可能性和回报情况。 为此,LS公司资金部专门增设了应收账款转股团队,开展尽职调查、财务风险评估以及预测未来估值。同时,LS公司借助其与多家国际机构和基金公司的良好关系,获得了对相关客户企业未来发展情况的预测,从而使自身能够做出更加专业客观的投资决策。对于应收账款转股的不确定性较大,被投资企业的经营风险和商业环境多变的情况,LS公司要求资金部在评估完毕后须向投资委员会、CEO和董事会进行详尽汇报,集体论证之后再做出最终决策。

仅2015年,LS公司就通过应收账 款转股的方式投资了四家企业,将传统的客户关系转化为新型的创投关系,有效地实现了LS公司商业利益最大化的目标,较好地规避了相关投资风险,也为LS公司的战略发展提供了多元化的方向。

LS公司2015年年报显示,在年度收入基本与2014年持平的情况下,应收账款大幅下降到2.6亿美元,比2014年年底下降约20%,释放了9000万美元左右的流动资金。财务数据的大幅好转,与LS公司在应收账款管理方面进行的诸多创新密不可分。通过全面改革应收账款管理制度,LS公司节省了资金成本,优化了销售管理制度,建立了销售部和信用部的合作关系,并探索了多元化的发展方向,有效地提升了财务业绩和经营成效。

来源: 《中国外汇》金融&贸易2016年第3期阅读原文
作者: 杨晔(美国注册会计师、全球特许管理会计师)

 

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